在明尼苏达大学读博期间，他和妻子几乎每个周末都去州立公园。“明尼苏达有 50 个州立公园，我们几乎每个周末都去。在公园里基本就是这几样活动：白天在步道上走一走，或者骑骑车、钓钓鱼，然后再搭个帐篷露营。”

　　这种生活方式让他对户外产生了浓厚的兴趣。毕业回国后，当决定创业方向时，他确定要做户外赛道并考察了帐篷、渔具等多个品类。最终，E-bike 进入了他的视野。

　　“大概在 2019 年、2020 年左右，我看这个赛道的时候发现 E-bike 特别火，那时候其实已经开始起势了。”

　　这不是张波的第一次创业。读博期间，他创立了一家帮品牌出海的 Agency，服务小米生态链企业和耳机代工厂，按销售额提成，收入丰厚。“我们一年一般只接 4 到 5 个客户，有一个做 TWS 耳机的客户，我们大概一年半的时间帮他们做到两亿的营收。”

　　但他一直想做自己的产品。“做服务咨询，本质上是在出卖时间，边际成本太高了。我是搞技术出身的，一直想做点自己的产品。”

　　在选择赛道时，张波给自己定了一条铁律：只选“衣食住行”这类大赛道。“我之前的生意虽然挺赚钱，但是做不大。既然决定重新做一摊生意，我就一定想把它做成一个终身的事业，做得足够大。”

　　“自行车是一个存在了一百多年的行业，非常成熟。而且它是一个大众消费品，如果你能做出一个大众品，它的上限就会非常高。”

　　首先是消费力。荷兰人均 1.2 辆自行车，德国人手一辆，E-bike 新车渗透率已触顶，甚至超过 50%。“该买的都买了，换车周期又很长。”更深层的危机来自宏观经济：欧洲消费力下降，经济通胀，叠加俄乌战争和能源成本飙升。以德国为例：普通人月收入三四千欧元，中高层 6000 欧已算不错，花 2000 欧买辆 E-bike，对大多数家庭并不轻松。张波判断，这一赛道在欧洲增长狂飙时代已经结束。

　　其次是渠道。欧洲两万家线%营收集中在四五千家优质门店，高度集中在 ZEG 和 BICO 两大采购联盟手中。进门代价不菲：“一个萝卜一个坑，必须结识他们的买手。”线下渠道高度集中，进入壁垒高、沟通成本巨大。“虽然凭借过硬的产品最终也能磕进去，但这注定是一场耗时耗力、极其低效的消耗战。”

　　线下难，线上同样举步维艰。欧洲信用卡额度通常仅 2000 欧左右，Urtopia 车单价超 2000 欧，客户常刷不了卡；本土物流运转周期较长，买个东西动辄一两周才能到。受制于此，欧洲线%左右。

　　更头疼的是市场碎片化。德国人认 Cube，荷兰人只买 Gazelle。张波在德国汉诺威市见过一个店主贴牌自营 E-bike，硬生生搞出一个汉诺威品牌，“出了汉诺威没人知道”。

　　最后是合规成本。在欧盟反倾销税及反规避调查的双重约束下，一辆合规电动自行车的综合成本很难压到1500欧元以下，利润空间被大幅挤压。

　　相比之下，美国是另一个世界。“我们 2025 年才正式发力，在美国做生意极度市场化，只要产品好、价格好，所有渠道都会向你开放。”张波指出：美国人均收入远超欧洲，2000 美金的 E-bike 不算大开销，更关键的是美国 E-bike 渗透率仅 5%到 10%，且整体保持约 20%的年增长率。

　　一年时间，经营成果已经显现。2026 年 1-2 月，Urtopia 美国线 倍，合作门店用一年时间从 50 家增至 1000 家。尽管Urtopia在美国的增长势头迅猛，但张波清楚，仅靠自有品牌一家家铺店，速度远远不够。2025年，他将目光投向了一个特殊标的。

　　张波将战略收购北美 E-bike 鼻祖品牌 Pedego，概括为两个字：互补。

　　Pedego 在北美 E-bike 行业地位特殊，它是 2008 年将 E-bike 首次引入北美，巅峰时期市占率曾高达 25%。但真正让张波看重的不是品牌，而是它独特的渠道模式。

　　“Pedego 是专营店，店里只能卖 Pedego 品牌的车以及官方指定的配件。顾客进店后，导购没有任何竞品可以推荐，只能死磕自家产品。这就导致 Pedego 的溢价能力极强。”

　　这与行业主流的 IBD 模式（独立自行车经销商，店里卖多个品牌互相竞争）形成鲜明对比。

　　2021年，正值行业巅峰，创始团队选择高位套现，将公司以1亿美金卖给一家比利时PE基金。这之后公司发展开始遭遇一系列问题，张波指出：“供应链跟不上，是很多美国本土团队面临的共性问题，这也是北美第一品牌 Rad Power Bikes 跌落神坛的致命原因。”

　　张波回忆：“当时 Pedego 总部因经营问题，被迫引进一两个调性相符的第三方品牌来卖，我们就这样合作了半年。由于我们的供应链极其稳定，产品力又强，Urtopia车在店里卖得极好，是唯一大卖的第三方品牌。”

　　正因为这次意外合作，当 Pedego 再次寻找买家时，对方团队最终选择了Urtopia，看中的正是双方在品牌调性和全链路能力上的完美互补，认为 Urtopia 是最佳战略合作伙伴。

　　合并后的组织架构调整，精准地体现了“互补”逻辑。张波采用双品牌运营，但做了深度拆解重组：“把他们本土团队里的市场营销、品牌建设和渠道管理人员全留下了，因为美国人在做本土营销和渠道拓展上确实很牛。而他们的物流、生产和研发团队则被中国团队全面接管，取长补短。”

　　Pedego 作为本土品牌被完整保留，Urtopia 作为高端品牌正式进驻 Pedego 所有线下门店，两个品牌的供应链统一由 Urtopia 做支撑。

　　对于并购标的，张波谈到了自己的筛选标准：“搞这种跨国并购，双方的能力是否互补至关重要，无法互补坚决不碰。”这也为 Urtopia 在北美构建了一道极具防御性的渠道护城河。

　　“我们全系产品只做碳纤维车架。”这在整个行业中极为罕见。市场上绝大多数E-bike仍是铝合金车架。碳纤维车架的生产有其特殊性。张波描述了工厂的实况：“车架里面是中空的，工人们先把碳纤维布一层一层包裹缠绕在内模上，然后再送进炉子里烤固化成型，最后把内模抽出来。这完全没法全自动，就是一个典型的劳动密集型产业。”

　　这就带来了供应链管理的难题。自行车是强季节性行业，旺季多订单，淡季必须养着工人。培训一个熟练工需要半年，“旺季狂招人、淡季就裁员”根本不现实。因此，碳纤维工厂最大的痛点是产能预测。

　　“传统高端碳纤维车架，一次下100辆、200辆就算大单了。而我们一年能出几万台车，所以我们与优选后的碳纤维工厂进行了深度绑定，这也构成了一个时间壁垒，甚至会直接影响未来定价策略。

　　当被问及 E-bike 行业的技术壁垒时，张波的回答直击要害：“如果你只是纯粹做自行车组装，那是完全没有壁垒的。真正有核心技术含量的，是做电机的博世、禧玛诺，还有做周边生态的佳明。”

　　“大疆的电机已经开始批量供应给第三方品牌了，卖得挺多。”在张波看来，未来大疆的直接对手会是博世。在这样的供应链格局下，如果自己不掌握电机电控，品牌最终只能沦为方案的搬运工，毫无议价权。

　　“所以，我们从一开始就坚持自己做电控，甚至把自己的电机也研发出来了。” 这是张波给出的解法。但与巨头们追求“大而全”的功率竞赛不同，Urtopia 把自研的重心放在了“轻”和“小”上。

　　来自Urtopia官方数据显示，Quark DM 1.2中置驱动电机的重量仅1.2公斤，峰值扭矩却达65牛米，其与Urtopia 全系标配碳纤维车架组合，不仅能实现更紧凑的轻量化整车设计，更能将电机、电控与车机智能系统从底层彻底打通，实现骑行体验的质变。

　　如果故事只到收购 Pedego，Urtopia 仍然是一家优秀的 E-bike 公司，但张波的规划走得更远。

　　“我们现在定位是一家‘运动健康科技公司’。我们已经不仅仅是一家卖 E-bike 的硬件公司了。”

　　这个转型的标志性事件，是 Urtopia 在 2024 年成为全球第一家在 E-bike 上集成 ChatGPT 的品牌。但张波坦承，第一版的应用更像一个语音控制的车载系统，“在实际骑行中能带来多大颠覆性的用处，确实不好说。”

　　但2025年，随着AI技术加速迭代，事情发生了变化。张波描绘了一个场景：以前不同类型设备采集的各类数据，对应到不同 APP，产出各种复杂的数据曲线，用户根本看不懂，而随着大模型越来越强大，这些数据就变得更易被用户理解。

　　“我们现在用 ChatGPT 作为底层，将各类数据全部汇聚到一起，大模型会做关联分析。它不需要给你看复杂的心率曲线，只需要告诉你：今天身体状态怎么样？应该怎么吃饭、怎么睡觉、怎么去运动？”

　　他进一步阐释了这个转型的用户价值：“它变成了一个真正的 AI 运动教练、健康顾问，甚至起到疾病早期预防的 AI 医生作用。”

　　对于如何拓展生态，张波选择了开放合作的路径。他以智能眼镜为例：“影目（INMO）现在就在跟我们合作。像眼镜这种复杂的品类，尽量跟第三方成熟品牌合作。大家底层都有 API，打通之后体验是非常原生的。”

　　但他也明确表示，Urtopia 的生态拓展始终围绕骑行。“我们从来不会把自己想成是什么‘平台入口’。接下来 AI 在硬件上的应用，一定是分散在各种具体的场景里的。我们只希望做深基于E-bike‘户外骑行’这个垂直场景。”

　　面对具身智能和自动驾驶在骑行领域的应用讨论，张波举了全球骑行圈最火的APP Strava的例子：超1.8亿注册用户，核心功能就是记录里程、卡路里和心率。“骑行最核心的价值是人与大自然的真实交互。我作为一个骑行爱好者，就是为了拥抱这种感觉，为了自己掌控、为了锻炼身体。它跟汽车那种把人从A点送到B点的通勤逻辑完全不一样。”

　　Urtopia有一套自研的BI系统，已迭代四年。从生产端的MES系统（每个工位的操作细节可追溯），到全局库存管理（海上、海外仓、各大渠道的库存动态可视），再到Dealer端自主订货系统，所有API被打通集成到一个全景“作战地图”上。

　　这套系统有多重要？张波给了一组对比：“我们目前负责美国市场的BD人员是个位数，而友商要管同等盘子至少需要二三十人。”

　　但真正体现数字化壁垒的是售后服务。在传统模式中，友商处理一个售后一竞技官网问题：BD写邮件、拍照片传回国内、国内一层层找技术和一竞技官网供应链核实，一个来回通常需要两周。

　　“我们怎么做？门店配有专门的扫码设备，扫故障车的二维码，立刻定位问题，后台系统自动报警同步。备品备件在SAP上，系统自动建单、海外仓发货。通常美国两三天配件就到了。”

　　2026年，系统进一步升级，基于大数据积累，Urtopia可以预测哪类配件在哪个区域容易出问题，提前把备用件铺到核心合作门店。“顾客推车到店扫码，确诊后当天直接在店里换件解决！别家需要两周，我们当天搞定。”

　　张波很自豪地说：“我们的BD出去谈合作，最喜欢讲的就是这套数字化服务体系。”

　　这套系统从第一天开始，就由张波亲自来抓，他极其不信任用“邮件+Excel表”来管跨国业务。“只要是人在操作表格，就一定会漏算、一定会犯错。我只信任系统逻辑。”

　　“我仰慕他们，不是因为做出了多了不起的产品。”张波说，“而是他们都在最难的时候扛住了。马斯克2008年SpaceX三次发射失败，特斯拉也差点破产；任正非当年创业初期被人骗、被供应商追债、公司一度没生意。他们都不信命、不放弃，就靠一个‘熬’字扛了下来。”

　　问及对五年后的自己想说些什么，张波笑着说：“好好享受现在的过程吧。我现在确实挺累的，但转念一想，当年选择创业，不就是为了追求一种波澜壮阔的人生吗？现在经历的这一切，就是波澜壮阔本身。等五年后我稍微能缓一缓的时候，我一定会非常羡慕现在这个充满激情和战斗状态的自己。”（马蹄社原创/2026年5月）